O Futuro Chegou: E nele não há bandas grandes, CDs ou lojas

http://www.digitalmusicnews.com/2015/08/18/a-rational-plan-to-save-the-recording-industry/

O texto abaixo é a tradução livre de um e-mail trocado entre dois executivos da Sony Music ano passado e tornado público através do jornalista estadunidense ARI HERSTAND, através de seu site Ari’s Take.

Não se sabe da autenticidade da correspondência – ou se ela é resultante do episódio de hacking promovido pelo governo da Coreia do Norte em represália ao lançamento do filme ‘A Entrevista’, do ano passado – mas seja uma pauta fictícia ou não, as similaridades com a atual realidade da indústria musical parecem bem alinhadas – e bastante assustadoras.

[…]

From: Dave Goldberg

Sent: Thursday, July 31, 2014 8:58 AM

To: Lynton, Michael [mailto:[email protected]]

Subject: Re: Music strategy-confidential

Michael, Conforme discutimos no sábado passado, eu pensei em lhe mandar um e-mail mais longo com minhas ideias a respeito da estratégia, quais são seus riscos e as razões pelas quais ela não foi conduzida até hoje. Eu certamente não tenho acesso a nenhum dado interno, mas eu acho que a Sony está próxima o bastante da Warner ou da EMI [de onde eu vi os dados] para fazer conclusões racionais.Se você ainda quiser discutir isso depois de digerir o texto, eu ficarei feliz em achar tempo em minha agenda para ir e falar mais a respeito. Eu acho que essa magnitude de reinvenção poucas vezes antes foi vista dentro de uma empresa de mídias para o grande público e seria duro para a Sony, como empresa, aguentar as queixas dos artistas, empregados e terceiros [o orçamento da RIAA seria retalhado, por exemplo]. Teríamos que decidir de fato se seria possível que você concordasse com minha tese. Eu também iria querer fazer muito trabalho antes de implementá-la de modo a validar os dados por trás destas conclusões e entender seu sequenciamento. Eu acho que este é um projeto de três anos para encolher a empresa até atingir o objetivo com muito barulho nesse meio tempo.

Atenciosamente,

Dave

Conclusões estratégicas básicas: A música está se tornando um produto puramente digital. Uma empresa voltada somente para música em formato digital será muito mais lucrativa após os custos finais de reestruturação. Ela gerará menos faturamento, com maiores lucros. Sua receita será bastante estável e crescerá com o crescimento do mercado de música digital como um todo. Ela será uma empresa muito mais valiosa com a solidez de sua receita-base sendo oriunda de assinaturas e faturamento com anúncios. Ela terá tanto valor como as empresas de edição e publicação musical ou canais de televisão a cabo, ao contrário das gravadoras de hoje em dia. As margens de lucro da música gravada seriam eventualmente acima de 40% sobre essa base inferior, mas crescente.

O catálogo é responsável por 50% do faturamento e 200% dos lucros da música gravada. Esse geralmente tem sido o caso das outras empresas de música gravada quando a análise fora conduzida de modo correto. A análise correta exige a inclusão de relançamentos, álbuns ao vivo, lançamento de álbuns com os maiores sucessos do catálogo. O catálogo precisa ser definido muito mais amplamente para incluir todas as músicas que não foram gravadas nos 2 últimos anos – a EMI costumava chamar os lançamentos dos Beatles de ‘músicas novas – apesar de eles claramente não estarem sob um contrato novo.Além disso, o faturamento proveniente de streaming tende a ser mais importante para o catálogo. Pandora e Spotify se sustentam com 65% de catálogo sob essa definição do termo. Receita de licenciamento e cessão de direitos para cinema e publicidade são em sua maioria de catálogo também. Portanto, se a Sony Recorded Music [ex-Sony Japan] está fazendo $250 milhões brutos hoje em dia, o catálogo provavelmente está movimentando por volta de $500 milhões, o que é 98% da contagem, perdendo $250 milhões por ano. O catálogo também é responsável principal por gerar essa receita do catálogo ‘do fundo do baú’ que tem pelo menos cinco anos ou mais. Os grandes clássicos da música popular são rendimentos estáveis, bem parecido com as músicas consistentes que geram a maioria do faturamento das empresas de publicação musical.

Tendo o catálogo no papel de gerar a base do lucro, novos lançamentos precisam ser reduzidos dramaticamente até o ponto onde novas empresas ou vão à falência ou percam uma pequena quantidade de dinheiro [justificado pelo fluxo de lucro do catálogo a longo prazo dessas músicas]. Assim, se uma empresa voltada para lançamentos novos se encaminhar para construir um novo catálogo de sucessos de 5 anos ou mais, isso muda todo o processo de tentar escolher grandes sucessos para lançar boa música que tenha longevidade. Isso influenciará novos lançamentos de gêneros como o rock e o country que tipicamente possuem catálogos fortes. Isso também ocorre com os gêneros que não têm produtores caros, então mais música pode ser criada com o mesmo $.

A gravadora precisa agir como uma editora musical em relação a novos lançamentos – investir muito pouco dinheiro, mas não tentar segurar artistas por longos períodos de contrato ou tentar ficar com tanto da receita. Os adiantamentos em dinheiro seriam de até $50 mil com uma cota de 40% de faturamento depois do adiantamento. As perdas com lançamentos novos geralmente são causadas por um headcount fixo caro e custos embutidos de divulgação para lançamentos novos que não dão retorno. O orçamento, quadro de funcionários e capital do negócio de novos lançamentos precisa ser posto à parte do de catálogo de modo que se sustente por si próprio com uma avaliação de vida útil do capital empregado. A maior parte dos custos fixos de um lançamento novo precisará ser eliminada, os artistas terão que serem pagos rapidamente e de modo transparente, contratos precisarão ser simples e justos e a confecção de um catálogo é o único objetivo do setor de novos lançamentos.

Contratos feitos com artistas que tenham custos de marketing pré-fixados precisarão ser reestruturados ou vendidos com seus termos originais para o próprio artista ou outro selo, já que não haverá mais pessoal para desemprenhar tal função. Novos lançamentos serão testados mediante os consumidores antes que se injete dinheiro neles, de modo que este não seja desperdiçado. Resumindo, o departamento de lançamentos novos será como uma gravadora independente. O departamento de publicação e o de A&R deveriam ser combinados para assegurar que todos os lançamentos tivessem um contrato de publicação combinado e que você possa capturar o valor de publicação do catálogo que você criar a partir dali. Nem todas as editoras fariam parte dos contratos, mas todos os contratos feitos para músicas novas deveriam ser combinados com a publicação.

Adriano Lourenço Barbosa | Airton Lopes | Alexandre Faria Abelleira | Alexandre Sampaio | Alex Juarez Muller | André Frederico | Ary César Coelho Luz Silva | Assuires Vieira da Silva Junior | Bergrock Ferreira | Bruno Franca Passamani | Caio Livio de Lacerda Augusto | Carlos Alexandre da Silva Neto | Carlos Gomes Cabral | Cesar Tadeu Lopes | Cláudia Falci | Danilo Melo | Dymm Productions and Management | Efrem Maranhao Filho | Eudes Limeira | Fabiano Forte Martins Cordeiro | Fabio Henrique Lopes Collet e Silva | Filipe Matzembacker | Flávio dos Santos Cardoso | Frederico Holanda | Gabriel Fenili | George Morcerf | Henrique Haag Ribacki | Jesse Alves da Silva | João Alexandre Dantas | João Orlando Arantes Santana | Jorge Alexandre Nogueira Santos | José Patrick de Souza | Juvenal G. Junior | Leonardo Felipe Amorim | Luan Lima | Marcello da Silva Azevedo | Marcelo Franklin da Silva | Marcio Augusto Von Kriiger Santos | Marcus Vieira | Maurício Gioachini | Mauricio Nuno Santos | Odair de Abreu Lima | Pedro Fortunato | Rafael Wambier Dos Santos | Regina Laura Pinheiro | Ricardo Cunha | Richard Malheiros | Sergio Luis Anaga | Silvia Gomes de Lima | Thiago Cardim | Tiago Andrade | Victor Adriel | Victor Jose Camara | Vinicius Valter de Lemos | Walter Armellei Junior | Williams Ricardo Almeida de Oliveira | Yria Freitas Tandel |

A distribuição de mídias físicas está desaparecendo – ela não precisa ser eliminada prematuramente, mas precisa seguir o modelo digital e não direcioná-lo. A gravadora irá querer ordenhar o formato CD físico até o fim, mas não vai querer se preocupar em dar apoio a varejistas dando-lhes crédito para bater metas trimestrais. Encalhar produtos em um canal precisa ser eliminado e o negócio digital precisa ser a prioridade.

Internacionalmente, a maioria do repertório local provavelmente terá que ser eliminada. A gravadora irá querer se desfazer de seu repertório local ou afogar as gravadoras locais e focar-se em repertório de língua inglesa, a menos que haja algum país que tenha conseguido ser lucrativo com seu próprio repertório local [como o Japão]. Isso é uma parte enorme da base do custo com pouquíssimo valor. Os distribuidores digitais não precisam de novos lançamentos regionais para trabalhar com eles, já que eles podem ser tanto regionais como globais. O repertório de publicação local incluso no catálogo internacional precisará ser avaliado, mas muito desse custo e dessa infraestrutura não deveria continuar a existir tampouco.

A estratégia de licenciamento digital precisa mudar dramaticamente. A gravadora e a empresa de publicação precisam entender a economia e o ecossistema dos serviços de assinatura musical por streaming e trabalharem para ajudar no crescimento do lucro, e também para assegurar que haja múltiplas fontes de receita. O Pandora deveria ser incentivado a construir uma empresa de assinaturas, o Spotify deveria entrar nas ondas do rádio, e novos participantes a terem uma vantagem no começo e muito mais acesso internacional a conteúdo digital.O modo mais simples de começar seria oferecendo ao Pandora, Spotify, Google, Amazon e outros um contrato de três anos. Isso seria um prêmio de 10 a 15% em relação ao pagamento esperado por eles por 3 anos, mas eles teriam uso ilimitado da música durante esse período. Isso os incentivaria a investir pesado no crescimento de seus usuários e faturamentos, uma vez que eles veriam margens de lucros maiores. Além disso, a gravadora tornaria o licenciamento transparente e simples para todos os novos participantes ao mesmo tempo em que removeria os parâmetros de estabelecimentos de preços da assinatura on-demand. Se a Netflix quisesse pagar $ 200 milhões por ano para dar a todos os seus 40 milhões de assinantes um serviço de assinatura musical, isso deveria ser encorajado, não refutado. A meta do digital é que as assinaturas e serviços baseados em anúncios tornem-se o meio predominante pelo qual as pessoas tenham acesso à música. Tais serviços precisam de margem para atrair capital para fazer com que o investimento expanda sua base de usuários. Isso deveria ajudar a construir mais fluxos de receita alongo prazo tanto para a música como para as editoras musicais.

A publicação musical precisa se desindexar da taxa das agências reguladoras [ASC, AP, BMI]. A tecnologia está disponível hoje em dia para possibilitar o licenciamento direto de performances públicas para rádio e televisão – se os custos cobrados por sindicatos e agências fosse repartido igualmente entre emissoras e editoras, isso poderia resultar em uma receita de 7 a 9% a mais para as editoras. Além disso, as empresas deveriam poder obter um direito de execução em rádios terrestres dos EUA de modo a forçar o máximo de ouvintes para as rádios digitais o mais rápido possível.

As reduções levarão tempo, mas após o período de reestruturação, deveria ser viável administrar um selo com algumas poucas centenas de pessoas, e o mesmo vale para a o departamento de publicação. Mais investimento será necessário em tecnologia para recolhimento de royalties, relatórios e para licenciar conteúdo, e a recresce com certeza cairá no lado da música gravada, mas as melhorias nas margens relativas e absolutas de lucro deverão compensar isso.Deverá ser fácil dobrar as margens sem muita mudança – a Warner em agora uma margem de 18% sobre a receita operacional antes da depreciação e amortização em cima de um faturamento e publicações menores, comparados com 11% da Sony. Mas a meta é chegar à margem de 40% com toda a atividade da Sony combinada, mesmo com um faturamento menor. Esta deveria ser uma empresa que cresce com o modelo digital e que ganhe um prêmio substancial com sua valorização por causa da margem, da estabilidade do fluxo de dinheiro e com o crescimento do mercado em si. Se todo o departamento musical foi responsável por $ 587 milhões antes de amortização e depreciação dos $ 5.4 bilhões de faturamento do ano passado, deveria passar para $ 1.6 bilhões antes de amortização e depreciação de um faturamento de $ 4 bilhões dentro de 3 anos.Isso seria um aumento de quase 3 vezes em ganhos absolutos, mas seria um aumento de 4 a 5 vezes em valorização por causa das margens e do crescimento atrelado ao digital. O novo modelo de negócio cresceria de 10 a 20% ao ano com altas margens de lucro.

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